Figura 1: Cadena Suministro Genérica.

La Cadena de Suministro relaciona las empresas que la componen, desde el inicio (materias primas no procesadas) llegando al consumidor final el cual utiliza los productos terminados.

En el siguiente artículo se ofrecen las principales claves para incrementar la competitividad en los flujos de actividad de la cadena, uno de los principales objetivos del PSE-GLOBALOG.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están unidos por la demanda de los consumidores de productos terminados, del mismo modo  que también lo están los intercambios de materiales y de la información a lo largo del proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto al usuario final.

Los flujos de la Cadena en la que nos encontramos dependen de nuestros proveedores y de nuestros clientes y cumplir con requerimientos del cliente, así como ser eficientes en costes y en servicio.

La gestión de estos flujos de materiales y de información es vital para gestionar eficientemente la Cadena de Suministro y llegar al consumidor final con una fiabilidad y eficacia competitiva. Para conseguir un grado elevado de competitividad, es necesario analizar y plantearse cuestiones vitales como son:

• ¿Cuál es el tiempo de entrega que se está dando al cliente?
• ¿Tengo mucho inventario en tránsito el cual provoca un aumento del coste de inventario inmovilizado?
• ¿Cómo puedo reducir el tiempo de entrega?
• ¿Existen retrasos en los tiempos de entrega?
• ¿Cuál es nivel de servicio que se está dando al cliente y a qué coste?

Un bajo nivel de servicio al cliente es debido, en primer lugar y con un impacto alto,  a que los materiales o la información dejan de fluir, como consecuencia de esto los productos no llegan a nuestros clientes. Este problema puede tener varios motivos; falta de tecnología de la información, falta de interconexión entre la diferentes empresas de la cadena, escaso conocimiento de nuestros proveedores y clientes, falta de análisis de los flujos más adecuados por producto y tiempo actual incurrido tanto en el aprovisionamiento como en la distribución, falta de definición de la estructura de la cadena necesaria (número de almacenes, localización de los mismos, rutas de transporte, y selección de los modos de transporte más adecuados).

Para poder realizar un análisis de la cadena para luego optimizar los flujos de materiales y de información, es necesario en primer conocer cuales son los agentes que la componen, sus características y la forma que tienen de relacionarse y trabajar entre ellos. La sincronización es muy importante en la cadena para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó fallo en el servicio al cliente y es por ello necesario integrar e involucrar en un mismo objetivo a todos los agentes de la cadena.

Por lo general, los principales eslabones que conforman la cadena son los que se muestran en la siguiente figura. Es cierto que dependiendo del sector puede haber variaciones en los agentes implicados en hacer llegar el producto al cliente final y en algunos casos debido a diferentes circunstancias (normativa, características específicas del producto, etc.).

Como se deduce de la figura 1, se diferencian tres fases principales: producción, distribución y consumo final. También se debe destacar la función transversal que es el transporte, la cual conecta el flujo de materiales en los distintos eslabones, agentes o empresas de la Cadena.

Los Proveedores

En la primera fase se encuentran los proveedores de materias primas, los cuales extraen u obtienen las materias primas para abastecer a los fabricantes o que se encuentran en el siguiente eslabón de la cadena. Estas materias primas son materias obtenidas directamente de la naturaleza, y que posteriormente sufrirán algunas modificaciones hasta formar el producto final.

Las materias primas pueden obtenerse en el país en el que posteriormente se realizarán las transformaciones o por el contrario pueden provenir de otros países. Que un país disponga de ciertas materias primas depende fundamentalmente de sus características y recursos de explotación.

Cuando estas materias se importan el tiempo que se necesita para transportarlas y que estas puedan ser utilizadas es más elevado, a su vez el precio de las mismas, en función del país de procedencia también puede ser mayor. Este tiempo de suministro puede ser fundamental cuando el producto tiene una corta vida, es perecedero, o sus propiedades se ven modificadas conforme pasa el tiempo, como son compuestos para fabricar fármacos.

En algunos casos, los proveedores de materias primas tienen muy poca fuerza y son bastante débiles en el mercado. Por este motivo en algunos casos los proveedores tienden a asociarse de forma que su peso dentro de la cadena aumenta.

Cuando las materias primas se encuentran situadas en un lugar geográfico concreto (ya sea porque la explotación de los recursos se encuentra allí localizada o porque los clientes principales están ubicados en esa región formando un cluster) los proveedores tienden también a localizarse en una zona concreta.

Los Fabricantes

Los fabricantes realizan las operaciones y transformaciones necesarias en las materias primas proporcionadas por los proveedores. Estas operaciones pueden ser muy diversas desde un simple envasado y empaquetado del producto, hasta la construcción de componentes, ensamblado y fusionado con otras materias primas o componentes, etc. El producto resultado de estos procedimientos es el que el consumidor podrá adquirir al final de la cadena.

De esta producción una parte de los productos se mantienen en el país para el consumo propio, y otra parte se exporta. La exportación suele hacerse a través de una empresa exportadora, aunque también puede hacerla la propia empresa productora, esta situación es más probable en el caso de empresas que tengan varias delegaciones en diferentes puntos del mundo.

Los productos o servicios, tanto los que se han exportado como los que no, pueden seguir varios caminos.

- Cliente final:

En algunos casos los fabricantes tienen sus propias tiendas y venden sus productos al cliente final sin pasar por ningún tipo de intermediarios. Esta es una práctica realizada tanto por grandes empresas que quieren dar un buen servicio y una buena imagen de marca por lo que prefieren tratar con el cliente final ellos mimos como por pequeños fabricantes que venden en sus instalaciones directamente de forma que los productos resultan un poco más económicos para el consumidor.

- Distribuidores mayoristas:

En este caso, los fabricantes suministran los productos a las empresas distribuidoras de forma que son ellas las encargadas de suministrarlos tanto al cliente final como al los distribuidores minoristas.

- Distribuidores minoristas:

En otras ocasiones los fabricantes venden sus productos a los minoristas sin pasar por los mayoristas, de forma que pueden controlar más los productos en la cadena de suministro.

Existen varios tipos de fabricantes, los que realizan todas las operaciones hasta conseguir el producto final, y los que tienen algunas de sus acciones o tareas externalizadas, de forma que la empresa se centra más en el negocio principal.

Otro hecho que cobra fuerza es la deslocalización. En la actualidad muchas empresas están trasladando su producción a países en los que la producción tiene un coste asociado más bajo. En muchos casos, en los países más desarrollados las actividades meramente productivas están deslocalizada en países como China, India, etc. Quedando en los primeros las actividades más relacionadas con desarrollo y diseño de producto, control de la calidad, etc. y menos las actividades fabriles.

Los Distribuidores

La distribución, que es la siguiente actividad que tiene lugar en la cadena de suministro, esta puede tener una mayor o menor duración en función del número de centros por los que el producto pasa hasta alcanzar su destino final.

Como se ha comentado en el punto anterior, en algunos casos las empresas fabricantes tienen su propio sistema de distribución, ellas mismas se encargan de gestionarlo y hacer llegar los productos al cliente final. Pero esto tampoco suele res la tónica general. La distribución es una de las actividades que más se subcontratan.

Se pueden diferenciar varios tipos de distribuidores los cuales se describen a continuación.

En primer lugar hablaremos sobre los distribuidores mayoristas. Estos son aquellos que sirven principalmente a los minoristas, aunque en ocasiones también sirven directamente al cliente final. Estos se caracterizan por vender los productos en grandes cantidades.

Los centros de distribución pueden trabajar con productos de un solo fabricante, o incluso productos de características muy similares, y en otras pueden operar con productos de muy diversa naturaleza y que provienen de diferentes productores. En este caso, suelen agrupar la mercancía en función del pedido a servir al minorista antes de enviárselo.

Estos distribuidores suelen estar ubicados lejos de las ciudades, o al menos no excesivamente cerca de forma que les sea sencillo acceder a las ciudades pero que al mismo tiempo la recepción de la mercancía pueda hacerse de manera fácil y con gran accesibilidad.

En lo que respecta a los distribuidores minoristas estos suelen ser tiendas ubicadas en las ciudades o en sus inmediaciones. Estos son el eslabón de la cadena que entra en contacto directo en un mayor porcentaje con el cliente final.

Por lo general, suelen tener productos de variadas características y de diferentes fabricantes, de forma que el cliente final tenga acceso a la oferta del mercado.

Los distribuidores minoristas pueden ser de diversas naturalezas. Por un lado se encuentran los minoristas más tradicionales, es decir, las tiendas pequeñas que se encuentran muy cerca del consumidor y que suelen estar bastante especializadas. Por otro lado, están las grandes cadenas de tiendas e incluso los hipermercados, los cuales cobran cada vez más fuerza.

El Transporte

El transporte a lo largo de toda la cadena es fundamental, puesto que es la forma de hacer llegar el producto o servicio al cliente final y tiene una contribución importante sobre el coste total, motivo por el cual se le está dando cada vez más importancia y está cobrando una mayor relevancia.

La mayor parte de los transportes que tiene lugar entre los agentes suele hacerse por carretera, en camiones. El tamaño de estos camiones varía cuanto más cerca del consumidor final nos situamos. Cuanto más nos aproximamos a las ciudades los camiones de reparto tienen un tamaño menor para poder transitar por las calles. Además, las cantidades a transportar son menos voluminosas con lo que no es necesario un remolque de tan grandes dimensiones como los que circulan por las carreteras.

En la zona más aguas arriba de la cadena (proveedores y fabricantes) se utiliza también el transporte marítimo. Este medio de transporte se usa fundamentalmente para realizar dos tipos de portes. Por una parte para el transporte de las materias primas hacia los países donde está establecida la producción si estos se encuentran muy alejados. Y por otra cuando se realizan exportaciones de los productos terminados, sobretodo si estas exportaciones son a larga distancia.

El ferrocarril es un medio de transporte que está siendo impulsado por la unión europea y los gobiernos de los países miembro, pero que en la actualidad no mueve un volumen de producto significativo por lo general.

Los Consumidores

Como ya se ha comentado, existen diversos medios de llegar al consumidor final. Los consumidores igual que el resto de agentes también han evolucionado a lo largo del tiempo, y satisfacer sus necesidades en la actualidad se ha convertido en una tarea más compleja debido a los altos niveles de exigencia de los mismos.

La optimización de los flujos de materiales a lo largo de la Cadena de Suministro

 Las claves para incrementar la competitividad en la Cadena de Suministro y alcanzar mejores niveles de servicio así como reducciones en los tiempos de entrega, se basan en la:

· Definición de los almacenes necesarios en base a las necesidades de la empresa y la capacidad de los mismos considerando además el transporte capilar que representa un coste a la empresa.
· Definición de en caso de urgencias cómo se deben establecer los flujos de mercancía, qué almacén debe suministrar a cuál.
· Evaluación de los umbrales de rentabilidad de tener un almacén contemplando también el interés de que sea propio o subcontratado.
· Definición de para qué flujo de material es mejor tener un almacén propio o subcontratado
· Determinación de qué almacenes deben funcionar como reguladores.

Existen grandes variaciones en los costes logísticos entre unas empresas y otras. Los costes para una empresa parecen oscilar entre un 10 por 100 hasta más de un 32 de las ventas dependiendo si la empresa produce y distribuye productos de alto o bajo valor.

Generalmente las empresas que incluyen procesos de fabricación experimentan generalmente costes logísticos entre un 10 y un 15 por 100 de sus ventas, mientras que empresas sólo distribuidoras tienen costes que representan alrededor del 25 por 100 de las ventas (no incluye el coste de los productos que se compran ni los costes financieros por la tenencia de los mismos).

La adopción estratégica de la optimización de los flujos de materiales proporcionaría a las empresas ahorros en los costes logísticos desde un 5% hasta un 15% así como un aumento y mejora de los niveles de servicio.

Autora: Sonia Guerola. Dpto. de Logística de ITENE. Investigadora participante en el PSE-GLOBALOG.

Detalle de una etiqueta RFID

La tecnología de identificación por radiofrecuencia (en sus siglas RFID en inglés), es un método electrónico que permite asignar un código de identificación a un producto, y usar ese código para identificar o acceder a información adicional sobre el mismo.

A diferencia de los códigos de barras, estas nuevas etiquetas están formadas por elementos que pueden convertirse en un impedimento al gestionar los envases plásticos. El proyecto ha estudiado cuáles son dichas barreras y propone una serie de soluciones para conseguirlo.Actualmente, las etiquetas RFID están comenzando a introducirse en el mercado, de forma que sustituyan al código de barras en un futuro próximo.

A diferencia de los códigos de barras, estas nuevas etiquetas están formadas por un chip, una antena y un sustrato donde van adheridas junto con un adhesivo. Dichos componentes suelen estar constituidos por aluminio o cobre para la antena, silicio para el chip y, papel con adhesivo para el soporte.

Sin embargo, estos constituyentes pueden convertirse en un impedimento al gestionar los envases plásticos, puesto que las etiquetas RFID irán adheridas a los productos permaneciendo unidos hasta su fin de vida.

No obstante, a pesar de que se han llevado a cabo estudios relativos a la viabilidad de la tecnología RFID, no existe ninguno actualmente que analice el impacto que puedan tener estos dispositivos en los actuales sistemas de gestión de residuos de envases plásticos.

Por ello, el objetivo principal del presente trabajo es identificar y analizar los impedimentos que los componentes de las etiquetas RFID puedan causar en los actuales sistemas de gestión de residuos de envases plásticos.

Para ello, el trabajo se dividió en tres fases:

Identificación de los componentes de las etiquetas RFID con mayor presencia en el mercado.

Estudio y análisis de los sistemas de recogida y tratamiento de los envases plásticos en España.

Identificación de posibles impedimentos.

Principales impedimentos
Los principales impedimentos se hallaron en el proceso de reciclaje mecánico del plástico. Concretamente, en la etapa de lavado o centrifugación, el plástico se suele lavar con sosa cáustica (NaOH), de manera que se asegure la eliminación de trazas de aluminio. Sin embargo, la antena de la etiqueta RFID está formada por este metal, reaccionando con la sosa y generando hidrógeno.

El hidrógeno es un gas explosivo, por lo que en caso de que se alimenten muchas etiquetas al proceso, deberá controlarse la reacción.

Por otro lado, el otro impedimento hallado se centra en la etapa final del reciclado de los plásticos, la extrusión. En ella, el material se calienta hasta su temperatura de fusión, normalmente entre 100-320ºC en función del material a tratar. Esta temperatura, es significativamente inferior al punto de fusión de los constituyentes de las etiquetas RFID (>1000ºC), por lo que, por ejemplo, el silicio no se fundirá, estando presente en el producto final, generando discontinuidades en el plástico reciclado afectando a las propiedades mecánicas del mismo, siendo inviable su uso comercial.

Con todo, para evitar estos impedimentos, se proponen diferentes soluciones, como la sustitución de los componentes de las etiquetas RFID por otros que sean compatibles con la gestión del residuo, como por ejemplo la utilización de tecnología de tintas electrónicas conductoras (Thin Film Transistors) que actualmente se encuentran en fase de investigación, o bien el diseño de sistemas de filtración con un tamaño de malla más pequeño para asegurar la retención de los componentes dañinos para el proceso.

El presente proyecto es parte de los resultados alcanzados en el marco del “Proyecto de potenciación de la competitividad del tejido empresarial español a través de la logística como factor estratégico de un entorno global-GLOBALOG”, dentro del Subprograma Nacional Transmodal financiado por el Ministerio de Educación y Ciencia (Nº de expediente PSE-370500-2007-1)

Buenas prácticas en logística

Durante las dos últimas décadas del siglo XX, y a lo largo de esta primera del siglo XXI, la evolución en las prácticas y estrategias de gestión de las Cadenas de Suministro ha sido revolucionaria.

Hoy en día, para hacer frente con flexibilidad y rapidez a los cambios constantes del mercado, se debe imponer en las empresas la práctica colaborativa con intercambio de información entre todos los miembros de la cadena de suministro. Se trata de una de las mejores prácticas que el proyecto PSE-GLOBALOG considera que deben adaptar las empresas y que se enumeran a continuación.

El actual contexto globalizado en que operan las empresas implica la gestión de suministros y distribución en mercados a nivel mundial, lo que constituye un desafío muy complejo, riesgoso y costoso, que puede resultar en un rotundo fracaso si estos riesgos no se enfrentan con una estrategia coherente y acorde al contexto, que además debe estar perfectamente alineada e integrada con los objetivos y estrategias del negocio.

Teniendo en cuenta esta importante premisa, a continuación se detallan qué mejores prácticas se han considerado como fruto de las investigaciones que se están desarrollando en el PSE-GLOBALOG:

1. Conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad
La primera mejor práctica que debe considerar una empresa, como punto de partida, es el conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad, para determinar si la aplicación de una “mejor práctica” efectivamente redundará en beneficios, y en base a este análisis previo, determinar las adaptaciones que debe realizar sobre la “mejor práctica” para que encaje a la medida de su estrategia de negocio, modelo operativo (procesos) y de sus objetivos.

2. Intercambio de información entre los miembros de la cadena
Bajo el contexto globalizado y dinámico ante el cual deben operar las empresas hoy día, lo que debe imponerse como piedra angular para lograr flexibilidad y velocidad de respuesta ante los cambios súbitos del entorno es la práctica colaborativa con intercambio de información entre los miembros de la cadena, lo cual es conveniente realizar con un abordaje estructurado y dirigido hacia una auténtica gestión del conocimiento que permita desarrollar enlaces y compartir conocimientos y recursos entre los miembros.

3. Efectiva gestión del cambio al modelo de colaboración
La transición hacia este modelo colaborativo no es fácil, y requiere, fundamentalmente, de un cambio cultural para trascender de las relaciones meramente comerciales a lograr verdaderos activos relacionales Una adecuada gestión del cambio debe pasar por revisar y adecuar aspectos tales como la cultura de la empresa, su estructura organizativa, sus objetivos y estrategias de negocio, para dirigirlas hacia un esquema de gestión más amplio y extendido, que abarque y comprometa a todos los miembros de la cadena de suministros en su totalidad, con el objetivo común de lograr la participación de todos hacia la consecución del beneficio de toda la cadena. Bajo el modelo colaborativo ya no se persiguen los beneficios de una empresa, sino del conjunto en su totalidad, por ello la necesidad e importancia de gestionar muy bien este cambio.

4. Que el pronóstico de la demanda se haga desde el cliente hacia el proveedor.
La tercera mejor práctica tiene que ver con la fuente de origen de la data a ser utilizada para la estimación de los pronósticos de demanda. Independientemente del método, procedimiento, sistema o herramienta de pronóstico que se vaya a utilizar, aquí lo importante es que el pronóstico de la demanda se haga desde el cliente hacia el proveedor.

5. Utilización de tecnología punta de Sistemas de Información y Telecomunicaciones “a medida” de la empresa.
Las prácticas colaborativas y el intercambio de información entre los miembros de la cadena de suministros son un mandato, que conlleva la necesidad de mejorar los mecanismos de comunicación, visibilidad y toma de decisiones a través de toda la gestión productiva del producto o servicio, y por consiguiente requieren de una sólida plataforma tecnológica que habilite y facilite estos procesos de conectividad e intercambio en tiempo real. Sin embargo, el uso de TI debe estar en función de soportar los procesos, por lo cual la necesidad de que las aplicaciones estén adaptadas a medida para poder cumplir su función y dar el máximo provecho en términos de apalancar el incremento de velocidad, calidad y rentabilidad esperados.

6. Impulsar la innovación a través de la integración y la colaboración
Haciendo uso de la sinergia que surge por la integración de los miembros de la cadena en ambientes colaborativos, la innovación, cada vez más, está dejando de ser un proceso cerrado, puramente interno, para convertirse en un proceso más abierto, con múltiples entradas para la participación (ej. aportaciones de clientes, proveedores, socios).

7. Aprovechar la contratación externa para lograr un mayor beneficio
La sexta mejor práctica se refiere a la estrategia de contratación externa, ampliamente conocida con su término original en inglés, outsourcing. Hoy día, más que una mejor práctica, está pasando a ser un estándar en las industrias, especialmente en las de manufactura. Sí es importante acotar, no obstante, que aquellas empresas que logran explotar el beneficio de la relación, logrando productos de mayor calidad, a un menor coste y de mayor valor agregado que sus competidores, seguramente serán más rentables y posiblemente más flexibles. También destacar que la tendencia actual en materia de outsourcing, en las empresas globales, es contratar la fabricación de los componentes comunes en países de bajo coste (ej. países Asiáticos), pero dejando los procesos de ensamblaje en países más cercanos, aún cuando su coste sea mayor, para lograr responder rápidamente a los cambios de la demanda.

8. Medida del desempeño de la cadena de suministro
El uso efectivo de métricas de desempeño, como actividad base para implantar mejoras continuas en la cadena de suministros, es un diferenciador clave de la capacidad de cambio (adaptabilidad) y por tanto de la agilidad de la organización, que son dos competencias sumamente importantes a la hora de definir y restablecer alineación interna y externa (con clientes y proveedores).

9.Recursos humanos especializados
Por último, no podemos dejar de mencionar dentro de las conclusiones de este resumen de mejores prácticas, la importancia de contar con recursos humanos formados profesionalmente en el área, conocedores de los principios que rigen las cadenas de suministros, y desarrollarlos en las prácticas gerenciales de esta industria como generación de relevo.

* Estas conclusiones forman parte de los resultados de las investigaciones realizadas en el SP1 del PSE-GLOBALOG.

La logística es un factor clave en la industria de la automoción.

En nuestro país la automoción es un sector estratégico que cuenta con 18 fábricas repartidas por todo el territorio nacional  que produce más de 2,7 millones de vehículos al año y  maneja una facturación de 46.000 millones de euros al año.

La logística está adquiriendo una importancia cada vez más creciente en la estrategia de las compañías, convirtiéndose en un factor determinante para su mejora competitiva en un mercado en continuo cambio. Aplicar mejores metodologías en el aspecto logístico implica obtener ventajas competitivas respecto al resto de compañías, no sólo desde el punto de vista de la mejora de la eficiencia en la gestión,  sino por el incremento del valor añadido del producto o servicio final.

La gestión logística es un coste inevitable, ya que está asociado a la disponibilidad de los productos. Si se analizan todos los procesos involucrados en facilitar la disponibilidad del producto, según las exigencias del cliente, se pueden encontrar muchas maneras y posibilidades de mejorar y optimizar  los costes.

Los costes logísticos en la industria de automoción son crecientes, no sólo porque los mercados de exportación de los vehículos producidos en España están fuera de nuestras fronteras, sino porque progresivamente la deslocalización va situando a los suministradores de partes y componentes, cada vez más lejos de nuestras fronteras.

La logística se convierte por tanto  en un factor clave para fabricantes y proveedores para mantener las inversiones en las factorías, conseguir la adjudicación de nuevos modelos y evitar las deslocalizaciones del sector.

Uno de los principales escollos que encontramos en nuestro país para mejorar la logística en automoción es la escasa implantación del transporte intermodal y la falta de infraestructuras que lo permitan y potencien, tanto a nivel urbano como interurbano. Muchas de las prácticas estratégicas a nivel de gestión de la cadena de suministro, como el stock cero, el crossdocking, el just in time, implican el aumento del transporte de mercancías, en especial por carretera.

Esta dependencia implica mayores impactos en términos de sostenibilidad, incidencia medioambiental, costes energéticos y siniestralidad. Se debe dotar a la flota de alternativas más ecológicas para el correcto cumplimiento de las normativas existentes en estos aspectos, para desarrollar los aspectos medioambientales y para contrarrestar el apoyo de la Unión Europea a otros medios de transporte considerados más ecológicos.

Respecto a la intermodalidad, se deben crear relaciones eficientes entre puertos y cargadores, desarrollar puertos secos, infraestructuras y gestión de ferrocarril, grupajes aéreos, práctica del short sea shipping y uso de las autopistas del mar, y creación plataformas eficientes para el intercambio de información. También se tiene que prever y prepararse para el continuo aumento de las mercancías transportadas.

En definitiva, logística y automoción son dos factores condenados a entenderse en un estratégico maridaje que permita optimizar costes y maximizar competitividad en un entorno económico cada vez más globalizado y complicado.

Autor: Dr. David Moya Ramírez
Jefe de Departamento de Transporte de ITENE.
Es el responsable de ITENE en el grupo de trabajo SP5 de PSE-GLOBALOG, que es el encargado de determinar las necesidades de infraestructuras logísticas entre las dos áreas, la Red Atlántica y la red Mediterránea (RAM) y analizar el impacto económico, social y operativo (reparto modal, sostenibilidad, etc.) de su implementación.

Trazabilidad

Trazabilidad y calidad de servicio son los términos que se imponen en el sector logístico de gran consumo y particularmente en el de alimentación. Siendo la trazabilidad responsabilidad de productores y distribuidores, el operador logístico se convierte en el elemento fundamental en la cadena de suministro. Los sistemas de información y las tecnologías de la comunicación juegan asimismo un papel importante en el desarrollo de los operadores logísticos, constituyendo en la actualidad un factor de competitividad. Este presenta las siguientes características:

• Sector concentrado: las cinco primeras empresas del sector tienen una cuota del 31%, y las diez primeras alcanzan el 50%.
• Sector en crecimiento: el aumento del mercado es superior al 20%. _ Capital: el 50% del mercado está en manos de capital extranjero.
• Distribución geográfica: más del 70% de los operadores están presentes en Madrid y Barcelona, pero estos agentes también se extienden a otras áreas con un alto grado de actividad económica (Cataluña, Comunidad de Madrid, Levante, Andalucía Occidental, Valle del Ebro y País Vasco).
• Estrategias: especialización, innovación tecnológica, cobertura geográfica, dimensión y subcontratación. A pesar de la modernización de la actividad logística, los costes logísticos siguen representando una parte significativa del precio pagado por los consumidores. Si se analizan los costes logísticos en relación al valor añadido en el caso de las empresas de alimentación, oscilan entre el 38% y el 42%, mientras que en el caso de distribución comercial, se sitúan entre el 30% y el 32%.

En la mayoría de los casos el peso que tienen los costes de los servicios logísticos sobre el coste total de la empresa – en el caso de la alimentación perecedera – oscila entre 5% y 10%.

Tras la realización de este estudio ITENE destaca entre otras las siguientes debilidades o desventajas de este sector:

• Altas mermas debido a las características del producto y a la no existencia.
• El carácter perecedero, requiere gran rapidez de movimiento y cuidado, así como condiciona el tiempo de almacenaje de los productos.
• Elevados costes, tanto de operación en comparación con el precio del producto en sí debido al carácter perecedero del producto, como por ejemplo los costes de controlar y mantener la cadena de frío para no ocasionar roturas en la misma que deterioren la calidad del producto. • Abastecimientos continuos a los puntos de venta.
• Falta de cumplimiento de los plazos de entrega por pérdidas de tiempo innecesarias como las largas “colas” a la hora de descargar la mercancía en supermercados e hipermercados.
• No existe coordinación entre los agentes de la cadena ni sistemas que garanticen la visibilidad dentro de ella para todos los agentes. En casi el 60% de los casos, la única información que proporcionan los operadores a sus clientes de forma regular es la confirmación de las entregas.

Claves para reducir costes

Frente a las debilidades expuestas en el cuadro, ITENE recomienda a las empresas pertenecientes a este sector una serie de Oportunidades de Futuro, y de reducción de costes. Algunas de ellas se extraen del estudio y están descritas a través de las siguientes actuaciones logísticas:

Oportunidades de la utilización del Transporte Intermodal
El transporte de mercancías es una parte importante de la cadena logística alimentaria formando parte del proceso económico. Se basa ante todo en una mayor cooperación entre todos los modos de transporte, siendo un puntal clave para la mejora de costes en la cadena logística internacional, influyendo en el precio final de las mercancías en los mercados de destino. El transporte intermodal se caracteriza por el hecho de agrupar las mercancías en “Unidades de carga” para reducir la manipulación de las mismas, utilizando unidades normalizadas como los contenedores, semirremolques o las cajas móviles de manera que se reduzcan los posibles daños, como robos, pérdidas, roturas y facilitar el trasbordo; traslado y manipulación de las mercancías de un medio a otros de transporte, evitando la llamada “ruptura de carga” (breaking bulk). Las ventajas para el sector alimentación no son solamente el ahorro de costes, sino también la mejor conservación de la mercancía, ya que no se fragmente durante el mismo y sufre menos manipulaciones.

Oportunidades de reducción de costes y mejora del servicio por la realización de una adecuada planificación de la demanda y de una correcta gestión de stocks

La previsión de la demanda es el conjunto de actividades destinadas a proporcionar estimaciones cuantitativas o cualitativas de las ventas futuras de la empresa para que puedan ser utilizadas en la planificación de la compañía. La gestión de stocks atiende a planificar la cantidad de inventario necesaria a almacenar para poder satisfacer la demanda con unos niveles de servicio requeridos, por cliente, por producto, por canal de vente, etcétera. Con esto se consiguen unos beneficios de:

• Reducción de los costes asociados a los desvíos entre compra y demanda real.
• Conocimiento de la demanda y de las previsiones a corto plazo, lo que deriva en una mejor planificación de la producción (más eficiente, fiable y exacta) y de los pedidos. _ Mejora del nivel de servicio al cliente.
• Disminución de las roturas de stock que tienen como consecuencia la disminución de ventas perdidas.
• Reducción de la obsolescencia.
• Mejora del Nivel de Servicio al Cliente: 15% de aumento (considerado como disponibilidad del stock en el momento y lugar adecuado).
• Colaboración en la cadena del sector hortofrutícola

Una de las debilidades de las empresas del sector de la alimentación en general es la falta de coordinación, que provoca al final de la cadena una reducción de los niveles de servicio por no entregar a tiempo. La planificación llevada a cabo de forma aislada en cada uno de los dominios de las empresas que forman parte de la cadena de suministro conduce a ineficiencias globales que comportan niveles de inventario excesivos o desajustes frecuentes en los planes. La planificación colaborativa trata de eliminar estas ineficiencias y mejorar los resultados obtenidos, globalmente, en la cadena de suministro. Los resultados obtenidos mediante decisiones independientes son, a menudo, peores de los que se pueden obtener desde una perspectiva global. El objetivo de esta buena práctica es aumentar la velocidad de respuesta y el servicio ofrecido al cliente de la cadena de suministro global. Ésta consiste básicamente en acercarse, en la medida de lo posible, tanto a los proveedores como a los clientes. Acortar y agilizar los flujos de información (demanda de productos, stocks, etcétera) de tal forma que toda la cadena funcione como una sola organización. Para ello es necesaria la sincronización de los diversos agentes involucrados en la cadena, así como la realización de una planificación colaborativa.

Mejora de la visibilidad en la cadena del sector alimentación

Esta actuación mejora la rapidez del servicio, agilizando los procesos dentro de la cadena por lo que resulta muy adecuada debido al carácter perecedero de los productos alimenticios, en especial los hortofrutícolas. Ante el nivel de excelencia que se exige a la cadena de valor asociada a la gestión integrada de la cadena de suministro, se plantea la necesidad de tener visibilidad completa en todo el proceso. Cualquier planteamiento de la cadena logística, vista con la máxima sencillez de un flujo de materiales en un sentido y en el sentido contrario el del flujo de información, muestra que el máximo valor añadido a este proceso se esta dando en este momento, en el de la información. Esto es debido, en la practica a que todos los agentes implicados en la cadena logística, tienen la relación “cliente-proveedor”, lo que provoca la necesidad de que en toda la secuencia del flujo de materiales desde el origen (proveedores, materias primas) al destino (cliente final, productos acabado), la información del estado de la situación tiene que ser lo más real posible. Existen diferentes herramientas que permiten la visualización a lo largo de la cadena de suministro:

• Identificación con Radio Frecuencia (RFID). La necesidad de contar con visibilidad profunda sobre el inventario, de supervisar y rastrear la destreza a lo largo de la cadena de suministro, así como las presiones de normatividad y los mandatos de cumplimiento de las cadenas gigantes de minoristas y las agencias gubernamentales, están provocando que cada vez más compañías adopten la distribución habilitada con Identificación por Radio Frecuencia, conocida en inglés como Radio Frequency Identification (RFID) para automatizar los procesos de distribución y realización.
• Vendor Management Inventory (VMI): el concepto de VMI provee una mejor visibilidad de las necesidades de la cadena de suministro ayudando a los fabricantes, proveedores, y clientes a mejorar la planeación de su producción, reducir inventario, mejorar la rotación de inventario y la disponibilidad de stock. Medidas para reducir costes en la distribución

Aprovechar al máximo la capacidad de los palets.

• Negociar los precios con los operadores.
• Aumentar el volumen de los pedidos realizados al operador para logras una reducción de las tarifas y la disminución de la frecuencia de los pedidos y de esta manera, el número de desplazamientos.
• Mejorar la fluidez de comunicación con el operador y los receptores de la mercancía, lo que permite optimizar las rutas del operador.
• Que el operador logístico participe en la toma de decisiones sobre la planificación de la recogida y entrega de las mercancías, lo que podría mejorar la adaptación de los operadores a las necesidades de los fabricantes y receptores del producto y por tanto optimizar rutas.
• En definitiva, la aplicación de la metodología de modelización de la cadena de suministro (modelo SCM) llevada a cabo por el centro tecnológico ITENE permite el ahorro de costes y contribuye así a una mayor competitividad en las empresas, con el objetivo final de alcanzar el equilibrio óptimo entre los costes logísticos que tiene que soportar en el ejercicio de su actividad y el nivel de servicio para cada división, canal y segmento de cliente.

Noviembre 2008 · Nº 142 · infopack. Sonia Guerola, responsable de la Línea Tecnológica de Cadena de Suministro de ITENE

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Cadena de suministro del sector hortofrutícola

La situación de globalización y la apertura a las importaciones procedentes de China y de otros países del sudeste asiático de determinados productos, está provocando importantes dificultades para la competitividad y la exportación en las empresas españolas.

Noviembre 2008 · Nº 142 · infopack. Sonia Guerola, responsable de la Línea Tecnológica de Cadena de Suministro de ITENE

En este contexto, la logística y la gestión adecuada de la cadena de suministro son armas estratégicas para obtener tiempos de respuesta rápidos, reducir costes de almacenaje y transporte y obtener unos niveles de servicio competitivos. La óptima gestión de ambas puede ayudar a paliar los efectos de la crisis si las empresas son capaces de visualizar anticipadamente los efectos de sus decisiones, contando con las herramientas adecuadas de soporte a las decisiones estratégicas. El Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE) ha desarrollado una de dichas herramientas a través del proyecto “I+D Sistemas de modelización Cadena de Suministro”, financiado por el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (IMPIVA) y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional de la Unión Europea, dentro del “Programa de Ayudas dirigidas a los institutos tecnológicos. Programa 2008”. En concreto, se ha elaborado una metodología de modelización de cadenas de suministro con la que poder determinar escenarios alternativos de la empresa con los que poder tomar las decisiones más adecuadas para mejorar los porcentajes del nivel de servicio equilibrados con los costes logísticos. Para el desarrollo de esta metodología se ha realizado un estudio y diagnóstico de dos sectores, concretamente, el de alimentación y cerámico. También se han detectado oportunidades de mejora y se ha aplicado la modelización y simulación para evaluar los impactos de las mejoras propuestas en dos empresas concretas de la Comunidad Valenciana. En el estudio se destacan aspectos logísticos relevantes para el sector de la alimentación, empezando por su análisis, su importancia a nivel económico, su funcionamiento y su cadena de suministro, y cuáles son las oportunidades de mejora que actualmente presenta en materia logística. Gracias a esta evaluación, las empresas del sector alimentación, y particularmente del hortofrutícola, podrán identificar y evaluar la oportunidad de ahorro de costes que tienen y bajo qué medidas o actuaciones enmarcadas en la logística de la cadena de suministro en que se encuentran.

Diagrama de distribución

El sector alimentario español

Centrándonos en las empresas alimentarias españolas, se puede decir que ocupan el quinto lugar en función de su valor de producción y el cuarto en empleo dentro de la Unión Europea, teniendo características diferenciadoras respecto de las empresas competidoras, como es el pequeño tamaño, el gran peso de la producción tradicional y una clara preferencia de los consumidores por productos frescos mínimamente procesados. El sector alimentario, al igual que el resto de la economía española, está caracterizado por la presencia de un número importante de pymes, por lo que está altamente fragmentado.

Debido a la elevada fragmentación del sector, las empresas tienen un reducido poder de negociación con sus agentes externos, por lo que se hace necesaria una política de crecimiento que incremente dicho poder. Las tendencias logísticas y de cadena de suministro aplicables al sector hortofrutícola evolucionan atendiendo a los siguientes criterios:

• Satisfacción de la demanda de los consumidores (incremento de la calidad y seguridad de los alimentos, e información y trazabilidad).
• Desarrollo de procesos industriales (automatización, control y tecnologías de conservación).
• Innovación en productos (alimentos funcionales).
• Sostenibilidad y ciclo de vida (reducción del impacto medioambiental).
• Desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (trazabilidad, gestión, logística y control).

Cambios en el modelo de distribución alimentaria. Este cambio se ha caracterizado por un aumento de la inversión del capital extranjero, un incremento de la concentración, y una brusca reducción de las tiendas tradicionales. Desde el punto de vista del sector alimentario, el predominio de los grandes distribuidores (hipermercados y supermercados) representa el hecho más notable en la evolución de este sector. Dicha transformación se observa, principalmente, en dos hechos: el aumento del poder de negociación de las grandes superficies, y la creciente relevancia de las marcas blancas frente a las marcas propias.

La cadena de suministro del sector

Tal y como se desprende del gráfico, la cadena de suministro sigue todo el proceso que se da entre la producción y el consumo e intervienen distintos tipos de entidades (mercantiles, cooperativas, SAT, Red de MERCAS, centrales de compra, etcétera) que se pueden agrupar de la siguiente manera:

• Operadores en origen, que realizan sus operaciones en las zonas de producción o en zonas próximas a ellas.
• Operadores en destino, que ejercen su actividad en las zonas de consumo (mercados centrales de las ciudades y centros de la red MERCASA).
• Detallistas, o agentes que intervienen en la distribución minorista, en contacto directo con el cliente final (consumidor). Cada uno de los agentes desempeña un papel diferente en la comercialización de los productos alimentarios. En la figura se muestra el modelo generado por ITENE de una cadena de suministro más representativa del sector alimentación.

Claves logísticas para el ahorro de costes

La logística alimentaria través de los operadores logísticos

La logística es una actividad esencial de la intermediación comercial y especialmente crítica en la alimentación fresca. El sector de los operadores logísticos es un sector en crecimiento, y con una alta concentración empresarial, donde los diez primeros operadores tienen una cuota de mercado del 50%. El sector de la alimentación y bebidas es uno de sus principales clientes, demandando un tercio de los servicios que prestan. Su coste sigue representando una parte significativa del precio pagado por los consumidores y absorbe en torno a un tercio del valor añadido de las empresas y distribuidores de alimentación. El grado de externalización de los servicios logísticos es aún reducido, mostrándose grandes diferencias en la demanda de los diferentes servicios prestados y siendo el transporte el más demandando. Sin embargo, se observa una tendencia al alza en la externalización de los procesos logísticos por parte de los productores y distribuidores y, más concretamente, en la contratación por parte de las grandes empresas de una gestión logística integral. Las tendencias apuntan a una mayor concentración, a una mayor cobertura de la cadena de suministro, producción y distribución y a la adopción de las estrategias basadas en la calidad y la adaptación a las necesidades de los clientes. La actividad logística es la actividad esencial de la intermediación comercial para hacer llegar los productos desde el origen hasta el consumidor final, pasando por las diversas transacciones comerciales que se dan entre los distintos operadores de la cadena. Los productores y distribuidores tienden cada vez más a externalizar sus procesos logísticos. El nivel de subcontratación de las distintas actividades logísticas por parte de las empresas de alimentación perecedera es el siguiente según el estudio realizado:

• Transporte: es el servicio más subcontratado (el 57% sólo contrata esta actividad).
• Almacenaje: es requerido por casi el 40%.
• Preparación de pedidos: es solicitado en más del 20% de los casos.
• Reposición de lineales: su nivel de petición es próximo al 15%.
• Acciones de venta (captura y gestión de pedidos) y la facturación: es nombrado por el 7%.

Cerca de un 15% contrata una gestión logística integral, siendo ésta la tendencia que más se está extendiendo, especialmente entre las grandes empresas de fabricación y distribución. Cabe destacar también que lo más habitual es que las empresas subcontraten a más de un operador logístico. Las razones que les motivan a utilizar esta forma de subcontratación son, entre otras, la especialización del operador en rutas y destinos (relevancia de casi el 60%) y el ahorro de costes (importancia superior al 40%).

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Figura 2

Para poder llevar a cabo esta solución, todos los miembros de la cadena de suministro deberán comprender la demanda del consumidor. Las previsiones nunca son perfectas, pero son valiosas para prepararse para afrontar la demanda actual y ayudan a una organización a predecir y planificar las actividades de su cadena de suministro. La previsión de la demanda es crucial para cualquier proveedor, fabricante o distribuidor. Determina las cantidades que deben ser compradas, producidas y enviadas. La previsión es necesaria en el proceso de operaciones básicas, desde el suministro de materias primas hasta que el producto llega al consumidor final. La mayoría de las empresas no pueden esperar a que la demanda llegue y luego reaccionar. En vez de esto deben anticiparse a la demanda futura de forma que puedan reaccionar inmediatamente ante los pedidos de los clientes. Una previsión de la demanda afinada y oportuna es un componente vital de una cadena de suministro efectiva.

Las previsiones imprecisas dan lugar a resultados indeseables en la cadena de suministro. Para poder alcanzar una previsión de la demanda fiable y que realmente contribuya al desarrollo de las actividades de una organización, es necesaria la colaboración de los agentes que la conforman para poder realizar estas previsiones en base a datos fiables y certeros, de forma que el resultado obtenido sea lo más afinado posible dentro de las limitaciones. En este caso nos centraremos en la realización de las previsiones por parte del fabricante, y una vez las haya realizado, las compartirá con uno de sus proveedores de materias primas, siendo éste un punto básico de la reducción del efecto látigo. El motivo de elegir esta alternativa como solución es que muchas

Figura 3

empresas compiten mejor si colaboran, cooperan y tienen una visión de conjunto que si compiten como entes individuales, sobre todo en un mercado globalizado, dinámico y en cambio constante. En definitiva, para poder aprovechar totalmente las ventajas de la optimización de los procesos internos, las empresas deberán mantener una comunicación eficiente y adecuada dentro de la empresa y con sus socios comerciales. Cuando se mantiene un intercambio fluido de información con los socios, la planificación será más eficiente y mejorará la capacidad de responder rápidamente a cambios inesperados. Un intercambio fluido de información actualizada permite tomar decisiones conjuntamente y ayuda a aumentar la flexibilidad y a aprovechar las oportunidades. Este ejemplo se ve más claro si se piensa en la subcontratación de algún recurso, de este modo la empresa dedica su actividad a lo que realmente sabe hacer, pero debe mantener necesariamente una colaboración muy estrecha con su proveedor, que en este caso es el encargado de realizar la parte subcontratada. Así, se obtiene una visión de “divide y vencerás”, puesto que cada uno se dedica a lo que realmente sabe hacer; y de “la unión hace la fuerza”, ya que la colaboración se da con la finalidad de tener una visión conjunta de la cadena como si ambas empresas formaran una sola. El resultado de compartir información, mediante nociones y tendencias de forma mensual, es de gran ayuda para el proveedor a la hora de planificar su aprovisionamiento y su fabricación para poder dar como resultado mejores niveles de servicio al cliente, mejores condiciones de negociación de precios y menores tiempos de suministro, puesto que se tiene de antemano una aproximación de la evolución de la demanda y de cuándo se producirán los picos y valles para poder satisfacer al cliente en el momento que lo necesite en el menor tiempo posible.

El método de colaboración aplicado tiene numerosos beneficios en los miembros de la cadena de suministro. Entre ellos se encuentra la mejora en la gestión del inventario, una reducción del mismo y la eliminación de las roturas de stock. Se produce una reducción en el tiempo de suministro debido a que se comparte la información y se colabora, lo que mejora el nivel de servicio al cliente. Como consecuencia y ventaja derivada de todas las anteriores, se produce una mejora de la rentabilidad de los diferentes participantes y una disminución de sus costes de inventario.

Figura 4

Figura 5

Los problemas mencionados anteriormente se observaron en la cadena de suministro del sector farmacéutico y se aplicó la solución que se ha desarrollado (véanse la Figura 3 y la Figura 4, supra). El primer paso fue realizar una toma de datos de dos de los agentes, el fabricante de fármacos y uno de sus proveedores de materias primas. A continuación se introdujeron los datos en un software de simulación para comprobar y visualizar los problemas que se denunciaban por parte de los agentes. Fue a partir de este momento, cuando se comenzó a implantar la previsión colaborativa y, para ello, se utilizaron los datos históricos de compras de materias primas del fabricante y se realizó una previsión de la demanda de las mismas haciendo uso de un software (véase la Figura 5, infra).

El siguiente paso fue que el fabricante compartiese los resultados obtenidos con su proveedor. Puesto que existe cierta reticencia a dar este paso por parte de las empresas, la situación en la que se llevaba a cabo la colaboración se desarrolló de forma visual en el programa de simulación citado anteriormente.

El resultado de esta simulación fue una constatación de las ventajas ya comentadas en la que ambos agentes se beneficiaban conjuntamente y a nivel individual. Como conclusión final puede decirse que la utilización de métodos colaborativos ayuda en la gestión de la cadena de suministro global, lo que hace más fácil la gestión interna de cada agente.

Es de esta forma como las cadenas de suministro actuales deben trabajar, como se ha demostrado en la farmacéutica, para optimizar su funcionamiento y así obtener una mayor rentabilidad.

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La colaboración en la cadena de suministro

Septiembre 2008 · Nº 140 · infopack. Sonia Guerola y Núria Sendra (ITENE)

Actualmente, existe una descoordinación de las cadenas de suministro debido a la falta de comunicación entre los distintos agentes (fabricante, distribuidor, mayorista, minorista). Este hecho provoca que se acumulen los inventarios a lo largo de la cadena y que, a su vez, en determinados momentos no se satisfaga la demanda debido a un inventario insuficiente en el momento necesario. Además, las cantidades demandadas en los pedidos realizados aumentan considerablemente entre cada uno de los agentes de la cadena de suministro. Dicho efecto de acumulación de inventarios e incremento de la cantidad demandada en cada pedido entre los distintos agentes se le denomina efecto látigo o bullwhip y se define como la ampliación de los pedidos entre los miembros de la cadena de suministro y, en consecuencia, el aumento de inventario, reflejo del aumento de la incertidumbre, conforme más nos alejamos del consumidor final. El efecto látigo se ve reflejado en la Figura 1, infra. Como conclusión, el efecto bullwhip puede entenderse como el fenómeno de distorsión de la demanda transmitida entre los agentes que pertenecen a la cadena de suministro que aumenta en la medida que nos alejemos del mercado. Este efecto puede definirse como el resultado de la suma de tres efectos diferentes: el movimiento oscilatorio de la demanda, cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con las del mercado, lo que da lugar a una planificación inadecuada; un efecto de amplificación que induce falsas expectativas entre los agentes; y un retraso temporal en la información recibida.

Figura 1

Entre las causas más significativas que provocan este efecto se encuentran:

El pronóstico de la demanda y la información parcial

Por lo general, cada miembro de la cadena de suministro hace su previsión de la demanda observando la orden anterior de su cliente directo y no la demanda del consumidor final. El error en la previsión de su cliente se incorpora por tanto a su propia previsión. Algunas empresas reaccionan ante esta situación utilizando técnicas de previsión cada vez más sofisticadas, pero ninguna técnica de previsión puede evitar el efecto de amplificación en la demanda cuando el error se encuentra en los datos utilizados para realizar dicha previsión.

Los tiempos de suministro y la consolidación de pedidos

Para cada uno de los miembros del sistema el tiempo de suministro es el resultado de dos procesos: enviar la orden al proveedor y recibirla. El primero, como ya se ha mencionado, depende directamente de la empresa, mientras que el segundo depende del proveedor y del sistema de transporte. El tiempo total de suministro y su variabilidad se incorporan a la previsión de la demanda para calcular el stock de seguridad. De este modo, a mayor tiempo e incertidumbre, mayor stock de seguridad tendremos para poder mantener un determinado nivel de servicio al cliente.

Las fluctuaciones en los precios y las promociones

Cuando se ofrecen descuentos o promociones especiales de manera esporádica se venden cantidades mayores durante ese período de tiempo. Para poder hacer frente a estas ventas se mantiene un inventario elevado. De esta forma, los datos dan información sobre el patrón de las ventas, pero no sobre el consumo del producto.

“Inflar” la orden como reacción al riesgo de desabastecimiento

Esta práctica es común cuando se tiene la sospecha de que el distribuidor está racionando el producto por problemas de capacidad o porque podrían producirse cambios de precio en los materiales. El riesgo al desabastecimiento puede ser pasajero, pero deja en el sistema información distorsionada que tarda varios períodos en estabilizarse. Esta información pasa a la previsión y de ahí al sistema de inventario, dando lugar a previsibles consecuencias. Las principales ineficiencias derivadas del efecto látigo son las que se citan a continuación: flujo de información deficiente, puesto que los agentes de la cadena mantienen una relación estrictamente comercial; flujo de materiales determinado, en cuanto a cantidad de producto y de dinero completamente por el proveedor; poca flexibilidad y capacidad de reacción de la cadena de suministro; largos tiempos de entrega de las materias primas; falta de coordinación y comunicación entre los diferentes miembros de la cadena; roturas de stock y retrasos en las entregas de los pedidos a los clientes con sus correspondientes costes asociados; producción y planes de entrega no planificados; y como consecuencia de todas ellas, se deriva en un servicio al cliente deficiente.

Cadena de suministro

Existen diversas prácticas que han dado buen resultado a la hora de intentar eliminar o al menos disminuir el efecto bullwhip, como por ejemplo:

Tecnologías de Información para reducir el tiempo de suministro simplificando el proceso de envío de pedidos mediante sistemas electrónicos de transferencia de información.

Postponemet y Mass Customization, que consisten en realizar un rediseño de productos que permite realizar la diferenciación en niveles de la cadena más cercanos a los centros de consumo.

VMI (Vendor Managed Inventory), donde la información se centraliza en el productor, quien monitoriza los niveles de inventario del sistema y decide sobre tiempos y cantidades de entrega.

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que son planes y procesos de negocios desarrollados conjuntamente por los miembros de la cadena. La comunicación interactiva entre los diferentes agentes permite transferir previsiones y planes dando lugar a una mejor planificación, previsiones más precisas, altos niveles de servicio, costes bajos y una cadena de suministro más estable.

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RFID: Aznar Textil

Marzo 2008 · Nº 135 · infopack. Roy Doornbos (ITENE)

Un caso de estudio
Volviendo al proyecto piloto en Aznar Textil y dando un vistazo a las conclusiones del mismo, podemos concluir que las antenas RFID y los lectores fueron ubicados en las zonas de recepción y expedición de mercancías. De esta forma, fueron capaces de leer las mercancías entrantes, ubicadas dentro de un contenedor, simultáneamente y a distancia, sin tener que abrir el contenedor y revisarlas una por una. Los principales resultados fueron:

• En la zona de recepción de mercancías: ahorro de 40 segundos por contenedor.
• En la zona de expedición: Ahorro de 1 minuto 30 segundos cada uno.

Los resultados cualitativos fueron:

• Reducción de la intervención humana.
• Mejor servicio al cliente.
• Reducción de errores.
• Mejora de la logística inversa a proveedores.
• Menor flujo interno de documentos en papel.

Estos resultados fueron tomados en cuenta a la hora de calcular el retorno de la inversión. Algunos de ellos fueron fácilmente medibles, como los ahorros de tiempo en el momento de la inspección de mercancías en recepción. Otros, los de carácter cualitativo, son más difíciles de convertir en ahorros, sin embargo se sabe que existen y se tienen en cuenta.

¿Qué es caro?

Podemos decir que implantar RFID es muy costoso en aplicaciones donde no hay ningún valor añadido. Pero, ¿es caro? Esa es una pregunta difícil. Los precios de los tags han ido bajando en los últimos años. Por ejemplo, hace cinco años, en 2003, el precio medio de una etiqueta pasiva UHF era de 0,47 euros. Por nuestra experiencia, sabemos que los precios actuales de las mismas rondan los 0,20 euros, aunque, por supuesto, el precio depende siempre del tipo de etiqueta y de la cantidad servida. Sin embargo, hay un límite. Éste puede ser 0,12 euros o 0,08 euros. El proceso de producción de una etiqueta RFID es complicado y seguimos necesitando, como dijimos antes, un chip, una antena, una conexión entre ellos y material para la etiqueta, así que de nuevo, no puede competir con el código de barras en ese aspecto. Un precio más alto de la etiqueta RFID comparado con el código de barras no implica necesariamente que no sea útil su aplicación. Las ventajas y beneficios de una etiqueta RFID puede ser inmensos comparados con una etiqueta de código de barras aunque esto, por supuesto, siempre dependerá de los procesos, los productos, el ambiente, etcétera, sin olvidar el valor de los productos. ¿Con qué frecuencia un cajero de supermercado teclea manualmente un código de barras porque el lector no puede leer la etiqueta? En otras palabras, una etiqueta de código de barras puede fácilmente ser destruida o mojarse, especialmente en ambientes industriales.

Futuro impulso a la tecnología

Con etiquetas cada vez más pequeñas, baratas y avanzadas, la tecnología RFID facilita muchas oportunidades. Compañías en el sector de la logística que están usando tecnología RFID son capaces de realizar sus procesos de forma más eficiente, dotando a la cadena de mayor transparencia, mejorando la utilidad de sus activos, produciendo con mayor calidad, ahorrando costes y mejorando las ventas reduciendo roturas de stocks. LogicaCMG realizó un estudio con 50 compañías de Europa. Sus resultados fueron que muchas empresas están haciendo planes para invertir en Tecnologías de la Información (TI) y empezar proyectos con tecnología RFID. Otra conclusión fue que las empresas no planean etiquetar productos de consumo, debido al alto precio comparado con el valor del producto. En estos momentos, las etiquetas RFID están en su mayoría aplicadas a nivel de palet y de contenedor. Otro enfoque se da en elementos de transporte retornables (Returnable Transport Item RTI), como contenedores de plástico o palets. La razón principal para usar RFID en la cadena de suministro especialmente para RTI es la variedad de RTI en la cadena. Por ello, es difícil de dirigir y controlar y tiene una compleja administración basada en el trabajo. Obviamente, la tecnología RFID puede simplificar estos procesos. Hay diferentes puntos de vista entre Estados Unidos y Europa sobre cómo promover la tecnología RFID. En Estados Unidos se podría decir que es de forma obligatoria. Por ejemplo, Wal-Mart fuerza a sus principales proveedores a usar RFID mientras que en Europa se sigue un enfoque colaborativo. A largo plazo, esto lleva a un mayor entendimiento y adaptación.

RFID: Aznar Textil

¿Podemos aprender algo del caso Wal-Mart? Sí y además debemos fijarnos en sus procesos. Wal-Mart es una pieza importante en el mercado (285.000 millones de dólares de facturación). En segundo lugar tiene una excelente infraestructura informática y de comunicaciones. Todas las transacciones de todos los puntos de venta se envían vía satélite desde los supermercados más remotos hasta la base de datos de su oficina principal. Estos datos son analizados y con ellos se realiza una previsión que se envía al proveedor para que éste pueda enviar el producto correcto en el momento oportuno al distribuidor. Una ‘extranet’, llamada Retail Link, da al proveedor una visión de cómo sus productos están viajando a través de la cadena de suministro. Cada fallo o entrega incorrecta es registrado y usado por Wal-Mart en el momento de renegociar compras. El mayor riesgo de Wal-Mart es el stock. Como todos los detallistas, Wal-Mart tiene que encontrar un balance entre roturas de stock y pérdidas por obsolescencia. Ese es el juego de la gestión de stocks y es aquí donde Wal-Mart cambiará las reglas: trasladando la responsabilidad al proveedor. De hecho, el minorista se convierte en un mero almacén e insiste en que las mercancías son propiedad del proveedor hasta que son vendidas y el cliente las paga. Este sistema se llama Scan Based Trading (SBT) y se utiliza en la actualidad en librerías donde se venden periódicos, revistas, etcétera. Para poner en marcha un sistema SBT es necesario identificar y llevar un registro de los productos y éste es el motivo por el cual Wal-Mart invierte en tecnología RFID y en la cadena de suministro aguas arriba. Por supuesto, cuando los palets salen etiquetados del proveedor significa menos manutención y menos errores realizados y esto beneficia al propio proveedor. Durante el transporte, todos los palets son perfectamente identificables. En los centros de distribución los palets son reempaquetados y la etiqueta RFID se actualiza convenientemente. Finalmente los palets son enviados al minorista. De nuevo se requiere una menor manipulación en la recepción de mercancías en el supermercado. Múltiples palets pueden ser leídos simultáneamente. Esto es un beneficio para el minorista pues representa un ahorro de costes. Al fin y al cabo podemos decir que la tecnología RFID realmente es importante, pero consideramos necesario comprender la tecnología, los procesos necesitan ser analizados a fondo y se requieren estudios económicos que apoyen la inversión. Finalmente, las estrategias de las compañías deberían apoyar la tecnología RFID.

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¿Tecnología sobrevalorada o una gran revolución?

Marzo 2008 · Nº 135 · infopack. Roy Doornbos (ITENE)

En los últimos tiempos, las empresas están centrando su atención en la Tecnología de Identificación por Radiofrecuencia (RFID), que posibilita la identificación de productos, personas y animales a distancia y promete una futura revolución en logística: más eficiencia, más facilidad y más seguridad. En este artículo se plantean, con diversos casos prácticos, las ventajas de esta tecnología y los aspectos que deben valorar las empresas antes de implantarla en sus procesos.

Los actuales sistemas de trazabilidad y las tecnologías RFID son dos áreas del mundo de la logística que hoy en día tienen mucho en común aunque se espera que tengan más relación, si cabe, en los próximos años. Los sistemas de trazabilidad actuales ya son bien conocidos entre las empresas y los proveedores de servicios de transporte. Por lo que parece, la industria de la logística se ha adaptado fácilmente a las soluciones de trazabilidad. La razón principal es la familiaridad con la tecnología y con los productos, mientras que, para otra mucha gente, la tecnología RFID sigue siendo un área desconocida. De todas formas, ambas tecnologías pueden ser usadas para apoyar los procesos, pero a fin de cuentas son simples herramientas. Para una empresa puede ser una herramienta para, por ejemplo, aumentar la competitividad mientras que para otra, puede ser una herramienta para ofrecer un mejor servicio al cliente. Comparado con los sistemas actuales de trazabilidad, que la mayoría veces consisten en soluciones basadas en códigos de barras, el coste de productos RFID es mayor y con la actual tecnología nunca llegará a acercarse al precio del código de barras. Esto es porque el código de barras se imprime directamente en el envase y embalaje del material y en la actualidad las etiquetas RFID necesitan al menos una antena y un chip (de silicio) y los costes de fabricación siempre son más elevados. ¿Es ésta una razón para no usar RFID? Es una pregunta que no puede responderse con un simple sí o no. De hecho, la pregunta debería haber sido, ¿cómo puedo optimizar mis procesos logísticos? Durante el último Global RFID-ROI Summit, que tuvo lugar en Munich en enero de 2008, más de 25 compañías presentaron y compartieron sus experiencias con la tecnología RFID. Las presentaciones de las compañías que acudieron a esta cumbre anual, como Airbus, Air France/KLM, Kraft Foods o Nestlé tenían dos importantes objetivos en común: cómo los procesos pueden ser optimizados usando tecnología RFID y cómo se puede recuperar la inversión en estas tecnologías en el menor plazo posible.

Un vistazo a la “cocina”

Pero, ¿por qué compañías como Airbus, Air France /KLM, Kraft Foods o Nestlé te invitan a echar un vistazo a su “cocina RFID”? Por una parte es simplemente por marketing. ¿Quién no conoce el caso Wal- Mart? Por otro lado, debe de haber un retorno de la inversión en un periodo de tiempo razonable. De otra forma las compañías no invertirían en dicha tecnología. Dicho esto, debe haber otros motivos por los cuales las compañías pueden, o quizá deben invertir en RFID, por ejemplo, futuras legislaciones en el sector de la salud o normas como las ISO 28000. Y hablando de Wal- Mart como importante cliente de multitud de proveedores, éste obliga a usar RFID. ¿Son solamente las grandes compañías las que trabajan e implantan soluciones RFID? Definitivamente no. Empresas como Aznar Textil Valencia llevó a cabo una prueba piloto RFID y Byblos Amoreiras en Portugal implantó un sistema RFID en su tienda de Lisboa para asegurar la trazabilidad de 250.000 libros, juegos y vídeos.

El sentido de la tecnología RFID

Es importante saber dónde la tecnología RFID tiene sentido y por qué. Esto significa que los procesos actuales de una empresa necesitan ser analizados a fondo para averiguar cómo pueden ser optimizados. Para ser capaz de tomar una decisión en un análisis entre RFID y códigos de barras, se necesita entender ambas tecnologías y sus impactos. A cualquiera que quisiera embarcarse en el uso de RFID le sugeriría simplemente empezar con ello, porque hay mucho que aprender. Entre otras acciones, de debe contar con los consultores correctos, empezar poco a poco e ir expandiéndose. También hay que planificar la realización de múltiples ensayos; determinar cómo orientar las etiquetas en el producto o en el palet para obtener tasas de lectura aceptables; determinar cómo programar los lectores para que no interfieran entre ellos; comprobar cómo las etiquetas RFID funcionan de manera diferente con diferentes materiales, en diferentes posiciones y en diferentes canales dentro del espectro de frecuencias. En este último punto, es importante realizar ensayos exhaustivos al proceso con tal de evitar más problemas según se vaya avanzando en la implementación del sistema. En breve, ITENE será capaz de llevar a cabo estos ensayos en su futuro laboratorio de RFID. Hay que reconocer que la tecnología RFID está todavía evaluándose y debe estar preparada para futuros cambios. A día de hoy, un número creciente de compañías piensan usar RFID dentro de su propia empresa para mejorar los procesos internos de negocio. Iniciativas como el control de inventario o el control de trabajo en curso están realizándose en muchas compañías. De igual manera, centros de investigación como ITENE están instalando laboratorios de RFID y más competidores están entrado en el mercado, incrementando el volumen y las clases de productos y de aplicaciones informáticas disponibles. Ciertamente, la arquitectura RFID de hoy en día experimentará cambios en los próximos dos o tres años, pues muchos negocios continúan todavía investigando para mejorar. Lo importante es darse cuenta que se necesitan compañeros para los futuros progresos del RFID. ITENE por ejemplo, cuenta con gran experiencia en optimización y rediseño de procesos, así como proyectos de identificación automática.

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